Spunti per il processo di Sales and Operations Planning

Il seguente post introduce, in breve, il processo S&OP), ovvero di Sales & Operation Planning.

Oltre a una breve spiegazione relativa agli aspetti tecnici, organizzativi e gestionali, viene evidenziata l’importanza del contesto in cui è collocato, nonché i fattori che possono determinarne il successo o il fallimento.

Definizione del processo S&OP

La pianificazione delle vendite e delle operazioni (S&OP) è un processo aziendale interfunzionale progettato per consentire all’azienda di sincronizzare la domanda (DEMAND) con l’offerta (SUPPLY) e fornire uno strumento che stabilisca il ponte tra la pianificazione strategica e la pianificazione di attività quotidiane, attraverso l’integrazione tra i diversi processi aziendali, il monitoraggio delle prestazioni e la spinta al miglioramento continuo. (definizione liberamente tratta da Grimson e Pike, 2007)



Lasciando i confini delle definizioni prestabilite, si potrebbe comparare il processo S&OP ad un navigatore auto. Il navigatore ha come input la posizione corrente (punto di partenza o punto di deviazione dal percorso già impostato) mentre produce in uscita il percorso per raggiungere la destinazione, proponendo diverse opzioni – determinate in base a vincoli quali tempo, distanza da percorrere e traffico – suggerendo quello che per noi è ottimale.

Analogamente al navigatore di auto, il processo S&OP deve essere in grado di fornire le indicazioni operative chiave al fine di raggiungere determinati obiettivi di business, a partire dalla presunta domanda e tenendo conto dei vincoli quali capacità della catena di approvvigionamento, spazi, attrezzature, inventario, disponibilità e così via.

Cenni storici sul processo di pianificazione aziendale

Il processo S&OP, nella sua forma più precoce, era uno strumento concepito negli anni ’70 per soddisfare le esigenze di pianificazione e programmazione della produzione. A quel tempo, le caratteristiche principali del processo erano:

  • poche funzioni aziendali coinvolte nel processo di pianificazione
  • La produzione ha guidato il processo
  • il top management è stato informato sostanzialmente, quindi non coinvolto in prima persona
  • mancanza di strumenti e tecnologie specifici
  • orizzonte temporale troppo breve

Ben presto ci si rese conto di quanto fosse complicato mediare tra esigenze aziendali e i vincoli operativi aziendali.

Inoltre, con il passare del tempo e l’emergere di crescenti complessità e nuove dinamiche di mercato, altri fattori si dovettero considerare per raggiungere il compromesso ottimale all’interno del sistema aziendale: il fattore economico-finanziario, la comunicazione e l’integrazione dei processi (interno e al di fuori).

L’evoluzione del sistema S&OP, e il suo livello di integrazione, sono descritti di seguito.

Livelli di maturità del processo S&OP

Quando ci si riferisce al processo S&OP, uno dei primi aspetti da identificare è il livello di maturità che questo processo ha all’interno dell’azienda.

Ciascuna azienda è diversa l’una dall’altra, a causa della cultura, dell’approccio organizzativo e degli strumenti digitali.

Dal punto di vista di S&OP, lo schema riportato di seguito aiuta a definire rapidamente il livello di maturità della società interessata; questa azienda può essere in una delle seguenti fasi rispetto a cinque fattori, che sono:

  • Meeting & Collaboration, ovvero il livello di integrazione dei processi e delle informazioni all’interno dell’azienda e lungo tutta la catena di approvvigionamento
  • Organizzazione, che è l’adozione del processo S & OP e, se presente, il suo livello di struttura
  • Misure, che è l’adozione di un sistema per misurare le prestazioni dei processi e il set di metriche
  • Information Tehnology, che è un’indicazione del tipo di strumenti IT utilizzati per condividere i dati per scopi di pianificazione interfunzionale
  • Integrazione S&OP, che è l’indicazione dell’approccio filosofico, operativo e organizzativo messo in atto dall’azienda per soddisfare la domanda

Stages for Sales and Operations planning process
S&OP Maturity Model (Adapted from Grimson and Pyke, 2007)

Più passi da uno stadio all’altro, più aumenta l’efficacia del processo S&OP e, di conseguenza, il “valore aggiunto” per l’organizzazione e per i suoi stakeholders.

Vantaggi del processo S & OP

I potenziali benefici di un processo di S&OP possono essere visti fin dalle prime fasi della maturità. Essi possono essere classificati in due categorie:

BENEFICI “SOFT”

Solitamente non misurabili dai numeri, portano benefici indirettamente.

Il più ovvio è raffigurato nei volti delle persone ed è ulteriormente percepito nei toni delle discussioni che si svolgono.

In caso di processo S&OP vincente, troviamo che:

  • L’atmosfera tende ad essere informale, confortevole e rilassata anche se stanno prendendo decisioni importanti
  • Tutti capiscono che il disaccordo non è solo positivo, ma è anche necessario prendere la decisione migliore per tutti
  • In quanto tale, la risoluzione dei conflitti apporta energia positiva, non negativa. Il team impara a non essere d’accordo senza essere scortese, si abitua a motivare le proprie posizioni con prove oggettive, sa come convincere gli altri
  • A causa dell’approccio interfunzionale del processo S & OP, tutti iniziano a vedere il business attraverso gli occhi degli altri, facendoli agire in uno spirito di squadra
  • Quando viene presa una decisione, le nuove attività sono definite, condivise e accettate

Offrendo alle persone l’opportunità di influenzare i risultati, il processo S&OP allinea le energie degli individui in un insieme di azioni con obiettivi comuni.

Gli effetti di questa situazione sono:

  • Le persone forniscono indicazioni su come migliorare processi, procedure e strumenti innescando un miglioramento continuo
  • Il miglioramento continuo porta alla crescita professionale del team, attivando un processo di apprendimento continuo
  • Il lavoro di squadra è migliorato. Abilità, problemi, motivazioni e obiettivi delle persone sono condivisi
  • Viene promossa la comunicazione orizzontale (tra aree funzionali, tra azienda e partner commerciali) e verticale (tra manager e top management)

VANTAGGI “HARD”

Di solito misurato in termini di prestazioni finanziarie e operative.

  • Allineamento e integrazione ( ad esempio allineamento del team sulla stessa base di informazioni, equilibrio tra SUPPLY e DEMAND, integrazione tra processi )
  • Miglioramento operativo (ad esempio miglioramento del processo di previsione, riduzione e ottimizzazione dell’inventario, ottimizzazione dei flussi, maggiore controllo del business)
  • Risultati mirati su aspetti specifici (ad esempio miglioramento delle prestazioni della catena di fornitura, riduzione al minimo della distorsione della domanda, aumento della riduzione dei ricavi / costi)
  • Risultati basati su corretti tradeoff (ad esempio ottimizzazione dei profitti, ottimizzazione delle scorte rispetto al livello di servizio, ottimizzazione dei costi complessivi della catena di approvvigionamento)
  • Risultati finali (ad es. i miglioramento degli indici finanziari come ROI, ROE, EBITDA, tempo di ciclo Cash-to-Cash)

Presupposti per un processo S&OP di successo

Il primo fattore caratterizzante il processo S & OP è la consapevolezza che una pianificazione efficace è il risultato della combinazione di componenti umane, aspetti organizzativi e strumenti.



Divisi per scopo, qui di seguito elenco alcuni aspetti che dovrebbero idealmente essere presenti quando viene impostato e gestire un processo S&OP.

PERSONE E COMPORTAMENTI

  • Allineamento culturale sull’importanza dell’integrazione dei processi e della visione sistemica dell’azienda
  • Team mindset orientato alla condivisione, all’autoanalisi e al cambiamento
  • Creazione del “Team consensus”, ovvero sviluppo delle capacità in termini di leadership, costruzione di relazioni, influenza, promozione / facilitazione, accettazione di opinioni divergenti da considerare come potenziali opportunità, mirando al “consenso più ampio possibile” piuttosto che alla “perfetta unanimità” ”
  • Disponibilità alla comunicazione e all’analisi formale scritta

In caso di carenza di competenze del personale, questi possono essere riempiti attraverso un piano di formazione adeguato.

Il Top Management deve essere attivamente coinvolto nel fornire l’impegno appropriato, verificando l’allineamento tra le decisioni e gli obiettivi definiti a livello strategico, intervenendo in caso di stallo decisionale, facendo scelte strategiche e rinforzando costantemente il senso di responsabilità e l’orientamento al risultato da parte dei membri del team.

TECNOLOGIA

  • Sistemi di informazione adeguati (più alto è il livello di qualità – dati di funzionalità e di sistema – più efficiente ed efficace è il processo S & OP) basato sul livello di maturità che si vuole raggiungere
  • Dati disponibili, completi, affidabili, prontamente aggiornati
  • In prospettiva, utilizzo di strumenti interfunzionali per abbattere i limiti dei “silos di informazioni”, in grado di effettuare analisi what-if interattive – ad es. Sistemi di pianificazione e schedulazione avanzata (APS). Inoltre, utilizzo di strumenti di Business Intelligence che favoriscono l’integrazione di dati provenienti da diverse fonti di dati e consentono una visualizzazione efficace delle informazioni – ad es. Qlik Sense o Power BI.

PROCESSI

  • Definizione dei ruoli e delle regole di base da parte dell’Amministratore Delegato e dei Dirigenti (Direttore Generale, COO, CFO, …)
  • Impostazione strutturata del processo S&OP, in termini di funzionamento operativo e comunicazione
  • Identificazione chiara delle responsabilità all’interno del processo S&OP, ovvero chi fa cosa, come, quando e a quale livello
  • Processi operativi ottimizzati e performanti, controllo della supply chain
  • Creazione e gestione di S.M.A.R.T. KPIs (specifici, misurabili, realizzabili, rilevanti, legati al tempo), coerenti con gli obiettivi a livello di azienda e, auspicabilmente, a livello di supply chain

Fattori di fallimento del processo S&OP

La mancanza dei sopra menzionati presupposti può portare con molta probabilità al fallimento, o all’efficacia parziale, del processo S&OP.

Altri fattori possono comunque essere presenti anche qualora i presupposti minimi sono assicurati, ovvero:

  • Mancanza dell’opportuna ownership di processo da parte del top management
  • Presenza di componenti della squadra che hanno una mentalità e una personalità incompatibili con lo spirito richiesto (ad es. nessuna volontà di integrazione interfunzionale, riluttanza a condividere informazioni, resistenza al cambiamento, ecc …)
  • Scarse capacità di team working e inadeguato livello di competenze
  • Ragionare come se ci fosse solo un tipo di soluzione ai problemi piuttosto che valutare diverse opzioni insieme alle loro implicazioni
  • Impostazione di un sistema inutilmente complesso (ad es. previsione troppo dettagliata, scelta di metriche di prestazione complicate, …)
  • Impostazione di un sistema “rozzo e destrutturato” (ad es. mancato uso di un adeguato modello di previsione, mancanza di un sistema di monitoraggio delle prestazioni, impiego di strumenti software “rudimentali”)
  • Elaborazione con dati inconsistenti (incompleti, non codificati, non correlati)
  • Non documentare processi, procedure e quant’altro necessario per informare, condividere e conservare la memoria storica di quanto accaduto
  • Mancanza di integrazione tra piani strategici e operativi (ad esempio tra S&OP e Master Production Planning – MPS).

Passi del processo di pianificazione

Il processo S&OP è un elemento chiave che si colloca tra la pianificazione strategica e quella operativa.

Indipendentemente dalle capacità tecnico-organizzative dell’azienda, il flusso comune è il seguente:


Come si può vedere dal diagramma, il processo S&OP è una risorsa di straordinaria importanza all’interno della pianificazione aziendale perché, se ben sviluppato ed integrato a tutti gli altri elementi del sistema di pianificazione, è in grado di:

  • sviluppare piani tattici per le funzioni operative della società, l’un l’altro coerenti e integrati così come sono prodotti partendo dallo stesso input condiviso (il piano strategico o piani da esso derivati)
  • fornire al top management uno strumento che permetta di indicare chiaramente la direzione da seguire su base ricorrente (solitamente il processo è ricorsivo su base mensile)
  • consentire alle funzioni operative e finanziarie di verificare in anticipo l’effettiva capacità disponibile e attuare azioni volte a soddisfare le esigenze aziendali ad un costo ottimizzato

Più il sistema di pianificazione è “maturo” in tutte le sue parti, più rilevanti sono i risultati in termini economici, finanziari, operativi e di livello di servizio.

Viceversa, quando uno di questi elementi è disconnesso l’uno dall’altro, abbiamo un sistema con molte criticità che inevitabilmente portano – solo per menzionare alcune delle conseguenze tangibili – più costi del necessario e un livello inadeguato di servizio.


Dal punto di vista della gestione operativa, la persona che guida il processo S&OP coordina anche le fasi di pianificazione a monte (DEMAND MANAGEMENT) e a valle (SUPPLY MANAGEMENT), considerando un orizzonte temporale medio – solitamente 18 mesi.

L’input dalla fase di DEMAND MANAGEMENT viene elaborato dal processo S&OP al fine di produrre diversi piani operativi – l’output del processo S&OP – costituito da PIANO PRODUTTIVO, PIANO RISORSE, PIANO INVENTARIO, PIANO DI DISTRIBUZIONE, anch’esso sviluppato considerando lo stesso orizzonte temporale.

Questo processo è di solito pianificato su base mensile al fine di intercettare eventi e situazioni che possono causare cambiamenti nei piani preparati il ​​mese precedente, ed è indicativamente costituito da cinque momenti chiave in cui tutta la gestione aziendale è coinvolta con ruoli e responsabilità precisi.

Chiamati dalla letteratura in modi diversi, i meetings sono indicativamente così organizzati:

MeetingPartecipantiContenuti del meeting
1.     MEETING BASICSupply Chain Management, Finance, Operations, Sales, Marketing, Logistics, Product Management, HR, ITCompletamento della fase preliminare di aquisizione delle informazioni generali. In questa riunione questi dati sono consolidati e approvati da tutte le parti coinvolte.
2.     DEMAND MEETINGSupply Chain Management, Sales, Marketing, Product Management, FinanceCompletamento della fase di previsione vendite. In questa riunione viene condiviso e approvato il piano delle vendite (DEMAND PLAN), così come le modalità della sua gestione.
3.     SUPPLY MEETINGSupply Chain Management, Operations, LogisticsA partire dal piano appena approvato e tenendo conto dei vincoli operativi e di risorse, la parte operativa elabora, sviluppa e approva il piano operativo (SUPPLY PLAN).
4.     PRE-S&OP MEETINGSupply Chain Management, Finance, Operations, Sales, Marketing, Logistics, Product Management, HR, ITA partire dal DEMAND PLAN e SUPPLY PLAN i partecipanti condividono i punti critici principali e al fine di consolidare definitivamente i dati e preparare l’incontro con il top management..
5.     EXECUTIVE MEETINGSupply Chain Management, Finance, Operations, Sales, Marketing, Logistics, Product Management, HR, ITRiunioni in cui il piano e le relative decisioni sono convalidati e approvati dal top management.

Una volta che il processo S & OP mensile è stato completato con l’approvazione della Direzione, ciascun manager ha informazioni e obiettivi che gli consentono di implementare il rispettivo piano in modo proattivo, realistico, integrato con il resto delle altre funzioni aziendali.



This post is also available in: English (Inglese)

2 thoughts on “Spunti per il processo di Sales and Operations Planning

  1. you’re really a good webmaster. The web site loading speed is incredible. It seems that you are doing any unique trick. In addition, The contents are masterpiece. you’ve done a excellent job on this topic!

Lascia un commento

Il tuo indirizzo email non sarà pubblicato. I campi obbligatori sono contrassegnati *