L’impatto del Digitale nelle organizzazioni

Nei primi mesi del 2019, nel seguire una serie di convegni attinenti la Digital Transformation, ho avuto modo di scambiare opinioni e impressioni con altri partecipanti in merito a quanto sta accadendo nel mondo delle aziende italiane, e ho notato una cosa piuttosto significativa: un certo disorientamento diffuso.

Probabilmente ci si sta rendendo conto della dimensione dello tsunami che si sta abbattendo sulle aziende, causato da qualcosa di non ben conosciuto dal punto di vista tecnico (AI, Machine Learning, Advanced Analytics, IoT, Cybersecurity, Data Lakes, Edge Computing, Chatbots, …), e non solo.

Ci si sta anche rendendo conto che la dimensione del cambiamento investe ogni aspetto che ruota attorno al sistema azienda, ovvero il rapporto con i propri stakeholders (primi su tutti i propri dipendenti), il proprio modo di lavorare, il proprio modello di business, la propria cultura aziendale. Tutto viene rimesso in discussione.

In questo post cerco di fare un pò d’ordine, anche e soprattutto per me stesso, in merito agli aspetti più organizzativi e culturali coinvolti nel processo di trasformazione che, auspicabilmente, le aziende si troveranno ad implementare.

Cosa viene richiesto oggi alle aziende

La complessità, la velocità, la mutevolezza, l’ambiguità del mondo in cui le aziende oggi operano (il mondo VUCA) non richiedono altri commenti tanto sono evidenti.

Sono evidenti non solo questi aspetti assolutamente nuovi e spiazzanti, ma è altrettanto evidente la crisi dei modelli manageriali consolidati – basati sulla pretesa di controllo e predittività – che al crescere della disponibilità tecnologiche si stanno rivelando inadeguati a governare questo nuovo mondo.

Per poter affrontare la trasformazione digitale, sfruttandola e non subendola, è necessario un nuovo paradigma che impatti sul mindset aziendale, sui processi, sul modello di business e sull’organizzazione per rinsaldare la propria leadership di mercato e rendere il business sostenibile nel lungo periodo.

Oggi è quindi richiesta:

  • velocità (di pensiero, di esecuzione, di progettazione)
  • adattabilità
  • mentalità innovativa (essere curiosi, aperti al cambiamento e alla “contaminazione delle idee” provenienti dall’interno e dall’esterno)
  • propensione al “rischio” (in termini di continua sperimentazione per fare innovazione costante)
  • capacità di fare rete con i propri stakeholders

La trasformazione digitale non si limita quindi ad una semplice sostituzione del proprio ERP aziendale o upgrade delle proprie infrastrutture IT. La tecnologia è un mezzo, sono le persone al centro.

Le dimensioni del cambiamento

Diversi sono gli ambiti su cui riflettere al fine di soddisfare cosa viene richiesto alle aziende.

Clienti

Grazie al progredire delle piattaforme digitali il cliente di oggi interagisce su diversi canali ed è sempre connesso con essi attraverso diversi dispositivi e applicazioni.

Risponde sempre meno ai tradizionali leve del marketing. L’esperienza di acquisto complessiva – altrimenti definita customer journey – costituisce l’elemento centrale, mentre i prodotti, servizi vengono diventano gli strumenti.

Le piattaforme social sono quelle che i clienti frequentano di più. Per le aziende, tali piattaforme stanno subendo una radicale trasformazione, passando da piattaforme di pura relazione (persona/brand) a piattaforme di comunicazione pubblicitaria iper-targettizzata e basate sui contenuti.

Questo consente di ingaggiare clienti/consumatori con stimoli diversi a seconda del loro livello di “vicinanza” all’azienda (“Connected”, “Actives”, “Brand Lovers”).

Si capisce quindi l’importanza della conoscenza del cliente in un ottica omnicanale, dove il dato (strutturato e non – Big Data) dovrebbe essere acquisito ed analizzato non più solo in un ottica di Business Intelligence (dati storici per analisi retrospettiva) ma in termini di Predictive Analytics (dati storici e in tempo reale per interventi proattivi e predizioni future attraverso algoritmi di intelligenza artificiale).

Modelli di lavoro

Con il termine clienti mi riferisco ai clienti interni ed esterni, quindi comprendo anche (e soprattutto) i dipendenti.

Come modelli di lavoro mi riferisco invece al modo di lavorare (smart working), all’uso di piattaforme digitali che permettono a team distribuiti – comprendenti anche fornitori e partners – di lavorare su attività/progetti da differenti luoghi.

Anche i luoghi di lavoro hanno la loro importanza, spazi condivisi in cui il dipendente vive la sua esperienza (smart space) e viene messo in condizione di esprimere il meglio di sè e di partecipare all’innovazione continua, aumentando così la produttiva e la qualità dell’output prodotto.

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Cultura

Oltre al valore della condivisione e della centralità dell’esperienza, le aziende virtuose devono (e dovranno sempre di più) basarsi anche:

  • sulla misurabilità delle transazioni in tempo reale per cogliere quello che accade e adeguarsi velocemente (decisioni guidate dai dati)
  • sulla consapevolezza del digitale, sapendo cogliere le infinite opportunità offerte dalle tecnologie
  • sulla cultura del “rischio” che impara dagli errori in un ciclo continuo di sperimentazione
  • sull’assunzione delle responsabilità, delle decisioni e dei risultati
  • sulla fiducia e sul rispetto del diverso, ovvero sul riconoscimento delle professionalità specifiche come valore aggiunto

Oltre alle scontate nuove abilità tecniche, tuttò ciò richiede anche la presenza di nuove competenze personali (resilienza, self-analysis, capacità di fare networking, interdisciplinarità, pensiero laterale tanto per citarne alcune).

Non si potrà quindi prescindere dai processi di formazione continua, anche e soprattutto digitale (e-learning), con piani di lungo periodo con lock-in da investire per accrescere le competenze all’interno della azienda e per attrarre/trattenere i talenti.

Persone

Quattro generazioni di persone stanno lavorando fianco a fianco con mentalità, visione, capacità, obiettivi e aspettative diverse. Questo mix andrà avanti ancora molti anni e, ovviamente, sarà mutevole nella distribuzione delle quote.


E’ facile intuire l’impatto dirompente di questo aspetto su diversi aspetti della gestione delle risorse umane.

A mio modo di vedere, dovrebbe quindi cambiare il modo di:

  • comunicare all’interno dell’azienda informando e coinvolgendo, curando in modo particolare i contenuti (che devono essere utili e interessanti) distribuiti attraverso l’uso di nuove piattaforme di connettività aziendale (es. social network aziendali)
  • allineare le competenze, attraverso un sapiente processo di reverse mentoring dove le ultime generazioni tipicamente con meno esperienza lavorativa ma con forte competenza digitale aiutano i senior a familiarizzare con la tecnologia in una logica di reciproco scambio
  • gestire i giovani, rendendoli consapevoli del loro ruolo di agenti del cambiamento e coinvolgendoli nelle attività di innovazione e team working

Innovazione

Con l’evoluzione che stanno avendo i mercati è evidente che l’essere innovativi e il saper innovare rapidamente diventano elementi determinanti per garantire la competitività delle imprese in modo sostenibile nel tempo.

Il processo di innovazione è sempre più agile, interattivo e aperto ad un ecosistema di attori esterni che va oltre i tradizionali fornitori di tecnologie e servizi ICT, ed include startup, esperti digitali, Centri di Ricerca, i clienti e, in qualche caso, persino i concorrenti.

E’ il paradigma della cosiddetta “Open innovation” non solo di moda o appannaggio di poche imprese innovative ma riferimento concreto per imprese di ogni dimensione e settore economico.

Accanto a metodologie che stimolano la generazione delle idee dall’interno (es. Design Thinking, Fast Prototyping) troviamo diverse modalità concrete con cui si fa open innovation: hackaton, coworking, crowdsourcing, …

Organizzazione

In questo contesto così complesso, l’organizzazione gerarchica può perdere di significato in quanto basarsi su ruoli assegnati sulla carta potrebbero non corrispondere alle reali dinamiche relazionali.

L’impostazione più consona alle nuove dinamiche si fonda su strutture più orizzontali, che fanno leva sulla partecipazione diffusa e sulla creatività, focalizzate sulla delivery del risultato, con più capacità e responsabilità demandate dai livelli superiori agli individui al fine di tagliare la burocrazia e accorciare i tempi decisionali.

Il modo di lavorare passa da un approccio “a cascata” (rigido e rigoroso nello svolgimento con rilascio del risultato alla fine di fasi predefinite), tipico dei contesti “stabili”, ad un approccio di tipo “agile” più basato sulla collaborazione, sulla condivisione delle informazioni, sulla interazione e feedback continuo (sperimentazione), quindi più adatto a contesti mutevoli richiedenti rapidi adattamenti.

La nuova leadership deve assumere un nuovo ruolo di guida e sostegno nel percorso di cambiamento dal “fare digitale” all'”essere digitale”, in un contesto in cui prevale la logica di team, il lavoro congiunto e l’essere flessibili.

La trasformazione deve avvenire quindi anche nella leadership, dove i leader devono pensare (trasformazione cognitiva), agire (trasformazione comportamentale) e reagire (trasformazione emotiva) diversamente.

Conclusioni

Come si può intuire la trasformazione digitale non si svolge una sola volta ma costituisce un vero e proprio viaggio, in cui è bene essere ben consapevoli sin dall’inizio dell’impatto all’interno dell’organizzazione.

Tale impatto dipende fortemente dalle persone. Non c’è trasformazione digitale senza una appropriata mentalità e le giuste competenze, e questo non riguarda solo i manager ma tutte le risorse umane dell’azienda.

A mio avviso, per approcciare a questo viaggio nel modo migliore occorre ragionare con il mindset delle startup, per loro natura aperte al nuovo, orientate al digitale e alla ricerca e sviluppo in contesti collaborativi, dove le persone respirano “aria fresca”, sono serene e messe in condizione di dare il meglio partecipando da protagonisti alla crescita aziendale.

Razionalizzando i processi, coinvolgendo le persone con il Design Thinking, portando più agilità tramite app come Slack e automatismi come Zapier si crea una nuova cultura lavorativa. Utilizzando CRM con marketing automatico come HubSpot si costruisce un’economia del dato relativo ai contatti. Portando le attività e i progetti su Trello si apre alla collaborazione e alla mobilità.

Attività senza valore aggiunto e pratiche burocratiche possono essere spietatamente sradicate in un ambiente fortemente orientato al risultato che ragiona da startup.

Mi piace concludere questo post con un piccolo estratto di un intervista a Steve Jobs fatta circa 10 anni fa che riguarda le persone e di come queste, se messe nelle giuste condizioni da una mentalità aziendale vincente, possono essere protagoniste di grandi imprese.

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