Digital Customer Experience e gestione della sua complessità

Customer eXperience (CX) è

L’insieme delle emozioni e sensazioni razionali ed emotive che individualmente e sommate generano valore dall’interazione tra il brand/prodotto/servizio e il consumatore.

Di esperienze, negli ultimi tempi, si fa un gran parlare. A volte, anche in modo esagerato ed eccessivo. Dalla shopping experience alla food experience, dalla employee experience al workplace as an experience – solo per citarne alcune.

Il tema dell‘esperienza sembra quindi cruciale per le marche e le organizzazioni, consapevoli dell’importanza della differenziazione e di una maggior fidelizzazione della clientela.

A questo tema ognuna di esse approccia in modi diversi.

C’è chi mette in campo alcune iniziative tattiche investendo nel restyling del sito web o organizzando eventi aziendali particolarmente coinvolgenti, oppure interpreta la CX secondo i canoni della Customer Relationship Management, limitandola al solo processo di vendita.

Ci sono aziende invece, particolarmente attente ai nuovi modelli di consumo, che attribuiscono alla CX, insieme al tema dell’innovazione digitale, la massima priorità, al punto da creare modelli di business basati su di essa.

Il viaggio che porta alla fruizione di esperienze rilevanti per i clienti si scontra però con qualche problema di fattibilità economica (non sempre la volontà desiderata è allineata alle possibilità effettive), scelte/capacità tecniche e cultura aziendale.

Secondo SAS, società leader nel settore degli Advanced Analytics, ad oggi solo il 5% delle aziende di tutto il mondo ha un livello di maturità in ambito customer experience tale da poter supportare questi nuovi modelli di business.

Progettare l’esperienza: una questione complessa

Diversi sono i fattori da considerare quando ci si appresta a disegnare la CX.
Di seguito provo a descrivere quelli che, a mio parere, sono quelli più rilevanti evidenziando le criticità ad essi connessi:

  • La Disruption digitale
  • L’evoluzione del consumatore
  • La Customer Decision Journey
  • Lo sviluppo dei nuovi sistemi di Analytics
  • L’allineamento tra la employee experience e la customer experience

La disruption digitale

Attraverso la tecnologia i consumatori e i clienti acquisiscono sempre più indipendenza e guidano la relazione.

Grazie a questa stiamo assistendo ormai da diversi anni alla riduzione delle attività di intermediazione. Nuovi players, più agili, reattivi e senza costi infrastrutturali si affacciano sul mercato con l’obiettivo di disintermediare.

Inoltre, una delle nuove caratteristiche dell’era digitale è l’istantaneità della comunicazione e la tempestività con cui gli attori comunicativi sono chiamati ad interagire. La comunicazione di massa viene surclassata dalla possibilità dell’interazione peer-to-peer a distanza che può essere sia in tempo differito (es. posta elettronica) che in “tempo reale” (es. chat, sistemi di instant messaging, videoconferenza).

La criticità principale in questo caso consiste nell’adattarsi velocemente a nuovi contesti tecnologici, sia in termini di strumenti che di mindset digitale dell’organizzazione, in modo da avere un azienda “allineata” in modo ottimale dove strategia, dipendenti, processi chiave e strumenti lavorano in concerto per rispondere alle aspettative del mercato.

L’evoluzione del consumatore

In nuovo consumatore, sempre più informato dei fatti e dei prodotti, evolve a persona richiedente attenzione come singolo individuo (gestione ad personam). Per questo dà per scontato il prodotto in sè. Ciò che per lui fa la differenza è il servizio a 360°, prima, durante e dopo la transazione di acquisto.

E’ sempre più in grado di comparare le offerte ed influenzare gli altri attraverso valutazioni e suggerimenti. (immagino che tutti noi, prima di procedere ad un acquisto online, diamo sempre un occhiata alle alternative e, per ognuna di esse, alle recensioni).

E’ sempre più digitale e connesso (always on), dalla mattina alla sera, in luoghi diversi e con dispositivi diversi.

Tende a non essere più fedele alla marca come una volta ma valuta di volta in volta in base all’ultima “esperienza di acquisto” che ha vissuto e alle informazioni più aggiornate relativa all’azienda.

In questo caso non funziona più il messaggio di tipo pervasivo, capace di condizionare i comportamenti di acquisto e far leva sull’identità del marchio acquisita nel passato.

Oggi qualsiasi organizzazione è costantemente sotto esame, quindi deve essere in grado, grazie alle tecnologie a disposizione, di rispondere prontamente alle richieste dei consumatori, a rilevare cosa il consumatore effettivamente cerca, a verificare la propria reputazione.

La Customer Decision Journey

Fino a pochi anni fa l’itinerario che il cliente percorreva dal momento in cui era consapevole di soddisfare il proprio bisogno su uno specifico prodotto fino al momento dell’acquisto di un bene (il “Moment of truth”) era piuttosto lineare e scandito da specifiche fasi e luoghi in cui questa si verificavano.

Oggi questo itinerario è a sviluppo reticolare, nel senso che il percorso che porta alla decisione di acquisto può avvenire seguendo itinerari e touchpoints, online e offline, sempre differenti.

Tratto da “Il cliente al centro tra omnicanalità e shopping experience” – 24ORE Business School

Questo nuovo scenario porta con sè una rilevante complessità dal punto di vista implementativo.

Se prima ci si affidava a molteplici software (branded mobile App, tools web come Google Ads, Social Ads, soluzioni CRM e Marketing automation, …) per creare un funnel per passare dal contatto alla vendita, ora si deve ripensare l’approccio in un ottica integrata e omni-canale dove ogni azienda deve poter usufruire di una piattaforma informatica unificata (Unified Commerce Platform), integrata con tutti gli strumenti gestionali e di comunicazione, per governare in modo efficace dati, insights e transazioni.

Lo sviluppo dei nuovi sistemi di Analytics

La gestione dell’esperienza degli utenti in una logica di customer journey che tenga conto dei bisogni della persona in un percorso di acquisto necessita di una perspicace modellazione e analisi dei dati da gestire e di abilità di trasformazione degli stessi in valore reale e tangibile per l’azienda.

Siamo nell’era del Machine Learning e della Intelligenza Artificiale, ovvero di sistemi dotati di algoritmi capaci di apprendere e di estrapolare informazioni nascoste che permettono potenzialmente di ottimizzare l’operatività e disegnare l’esperienza del cliente attraverso contenuti coerenti e personalizzati, servizi di valore e proposte capaci di “deliziare” l’utente.

A titolo di esempio, per chi lavora al front-line o comunque a contatto diretto con il consumatore significa avere degli insights disponibili in tempo reale che permettono di servire meglio il cliente e, perchè no, di stupirlo.

Di fronte alle opportunità offerte da questi algoritmi si riscontra però una certa cautela da parte delle aziende, non tanto per la disponibilità tecnologica quanto piuttosto alla carenza di competenze specializzate per poterla sfruttare e integrare al meglio.

L’allineamento tra la employee experience e la customer experience

Sono d’accordo con tutti quelli che sostengono che le esperienze nel rapporto con i consumatori devono trovare corrispondenze con quelle rivolte ai dipendenti.

Ricordando la definizione della Customer eXperience, come si può generare valore verso il consumatore attraverso “emozioni e sensazioni razionali ed emotive” se queste non vengono vissute anche dai dipendenti nei confronti della stessa azienda?

Oggi le aziende in grado di offrire una migliore CX attenuano le linee di confine tra casa e lavoro dando vita in azienda ad ambienti di lavoro a misura di individuo (spazio per cucinare, palestra, comode aree per pause caffè, spazi di incontro, …).

Aziende virtuose (“Storytellers”), innovative, capaci di fare rete, impegnate socialmente, attente alla formazione continua dei propri collaboratori visti non solo come esecutori (“DOers”) ma come appassionati advocate delle interazioni verso i clienti (“Storydoers”).

Qui la criticità si colloca al massimo livello perchè implica l’aspetto culturale.

Il top management di ogni azienda dovrebbe comprendere realmente che i collaboratori sono il primo motore dell’organizzazione, dovrebbe ispirare e agire coerentemente con questo assunto di base.
Dovrebbe avere la capacità di reinventare il proprio ruolo. Se necessario, cambiando mentalità, approcci, modi di lavorare e regole che fino a quel momento li hanno guidati.

Complessità e cambiamento

Non è obiettivo di questo post fornire soluzioni illuminanti, bensì dare quella che per me è la dimensione della complessità con cui le aziende (siano esse B2B che B2C) dovranno prima o poi confrontarsi.

Una sfida virtuosa, complessa e in divenire, che pone tante domande a coloro i quali hanno la responsabilità di guida delle aziende.

Cosa implica tutto questo?
Da dove partire per trasformare l’azienda?
Come si bilanciano i costi e i benefici?
Quali sono i rischi dell’intraprendere un percorso di innovazione o, al contrario, di non fare nulla?

Non ricordo di aver vissuto in passato un periodo così veloce, mutevole, effervescente, dove convivono e si condizionano vicendevolmente diversi tipi di complessità, dove sono richieste così tante e trasversali competenze.

Qualunque azienda che intende mantenere il proprio vantaggio competitivo in modo sostenibile deve affrontare e gestire questa complessità, guardando in faccia la realtà in termini di contesto in cui opera e in termini di capacità effettive della sua organizzazione.

Dalla gestione della complessità si possono generare opportunità, ma questo implica il passaggio obbligato del cambiamento. Questo ultimo aspetto è forse il più insidioso perchè cambiamento può significare modifiche all’organizzazione aziendale e ad abitudini consolidate.

E’ fondamentale, a mio avviso, progettare il processo di cambiamento ispirato al Design Thinking, dove centralità delle persone, fattibilità tecnologica/organizzativa e redditività economica ne costituiscono gli elementi fondanti.

Se ben implementato, questo tipo di cambiamento può trovare soluzioni a problemi particolarmente complessi – tipo quello di disegnare una nuova CX per il cliente – e facilità la scoperta di nuove possibilità di sviluppo.

Non genera resistenza bensì crea condivisione e senso di appartenenza per tutti gli stakeholders coinvolti, libera energie e rafforza lo spirito di gruppo attraverso (anche qui) esperienze umanamente intense.

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